✦ ¡Cuidado con las trampas mentales!

Cómo el cavernícola que tenemos dentro nos perjudica en la mesa de negociación

Vivimos en tiempos muy modernos, incluso parece que cada vez más modernos, pero con un cerebro que se ha desarrollado lentamente durante cientos de miles de años y está lejos de estar adaptado a las situaciones con las que nos enfrentamos cada día.

Las primeras herramientas humanas que se han encontrado hasta ahora se usaban hace 3,3 millones de años en Kenia (Lomekwi 3). Los inicios de nuestra “civilización moderna” se pueden relacionar con unas hoces para cortar cereales encontradas en Israel (Ohalo II) que tienen 20.000 años.

Si representamos la historia de la humanidad hasta ahora con un palo de un metro, la parte en la que no hemos vivido como cazadores y recolectores representaría unos 6 milímetros.

En los primeros más de tres millones de años de nuestra existencia nuestros cerebros se han desarrollado poco a poco en un entorno relativamente estable y están perfectamente adaptados a una vida en grupos pequeños, bajo el peligro diario de la muerte y sin escritura ni matemáticas.

Hoy nos encontramos a diario en situaciones muy complejas para las que nuestros cerebros no están preparados. Afuera ya no hay tigres, pero nuestro cerebro sigue siendo “el de antes”.

En 1972, Amos Tversky y Daniel Kahneman, quien después recibió el Premio Nobel de Economía, introdujeron su concepto de “cognitive biases” o sesgos cognitivos. A lo largo de los años se han identificado muchos de estos patrones, y algunas de estas «trampas mentales» pueden tener importantes implicaciones en la práctica de la negociación.

En este artículo quiero presentar algunas de estas trampas más comunes y ofrecer algunas ideas sobre cómo evitarlas en nuestras negociaciones diarias.

Anclaje (Anchoring)

Hace años, estando por primera vez en Shanghai, quería comprar una camiseta con un dragón en un mercado. Cuando vi una que me gustaba, pregunté al vendedor por su precio. Él me decía que el precio sería diez dólares. Después de un regateo intenso, compré la camiseta por un dólar y me sentí muy orgulloso. Luego, viendo otras prendas en un establecimiento de chinos para chinos, me di cuenta de que quien de verdad había hecho un buen negocio había sido el vendedor, pero con su anclaje inteligente, usando el precio de una camiseta barata en EEUU o en Europa, me había “pillado”.

Sesgo: Confiar demasiado en la primera información que se nos presenta.

Este sesgo cognitivo ya relativamente conocido influye en cualquier tipo de decisión que implique números.

Mi interpretación es que antes era más importante acordarse bien del número de mamuts que había visto nuestro hermano detrás de la colina que ser capaces de poner muchos números en relación.

En las negociaciones de precios, como en mi ejemplo de la camiseta, el primer número puesto encima de la mesa suele servir como ancla, influyendo significativamente en el resto del proceso. Incluso cuando las personas son conscientes del anclaje y tratan de no tener este primer número en cuenta, por lo general no logran alejarse de él suficientemente.

Escape: 1.) Ser consciente de los anclajes y cuestionar su sentido periódicamente. 2.) Tomar la decisión final “retrasadamente”, cuando hemos tenido tiempo suficiente para cuestionar el anclaje.

Sesgo de Acción (Action Bias)

Muchas personas seguramente recuerdan situaciones en las que han entregado su mejor oferta por un coche, una casa o una empresa y ahora toca esperar. La incertidumbre de no saber si nuestra oferta es buena o mala nos mata. Y sentimos la presión de entrar en acción, de coger el teléfono y preguntar a la otra parte hasta dónde tenemos que llegar y poner así fin a esta situación incómoda.

Sesgo: Favorecer la acción sobre la inacción, sobre todo en situaciones de incertidumbre.

El sesgo de acción lleva a las personas a actuar para sentirse con el control o para responder a las situaciones, incluso cuando la inacción podría ser más apropiada. Recordamos el cavernícola que llevamos dentro.

Antes era mejor huir, entrar en acción, cuando escuchábamos algún ruido sospechoso. Pero, como hemos dicho antes, hoy no hay tigres, y en nuestro mundo moderno este sesgo puede dar lugar a decisiones innecesarias o perjudiciales.

En las negociaciones, este sesgo puede llevarnos a acuerdos o cambios apresurados sin considerar completamente las consecuencias.

Escape: 1.) Tómate el tiempo para evaluar la situación antes de actuar. 2.) Evaluar los resultados potenciales tanto de la acción como de la inacción.

Error de Atribución (Attribution error)

En una transacción en la que yo asesoraba al comprador, nos extrañaba mucho que la hija del potencial vendedor estuviera desde el primer momento rotundamente en contra de que su padre vendiese su empresa. Pero, durante las conversaciones con ellos, nos dábamos cuenta de que esta oposición se basaba, sobre todo, en el miedo a que su marido, que era el director de marketing, y no muy bueno, pudiera perder su trabajo una vez que la empresa cambiase de dueño.  

Sesgo: La tendencia a atribuir los comportamientos de los demás a su carácter o sus convicciones más que a factores situacionales.

El error de atribución ocurre cuando las personas atribuyen las acciones de los demás a su carácter o sus convicciones en lugar de a circunstancias externas. Mi interpretación aquí es que antes nuestra vida dependía tanto de los otros miembros del grupo que este sesgo nos ayudaba a valorar quién debería pertenecer a nuestro grupo y quién no. Pero hoy, en nuestro mundo mucho más complejo, este sesgo puede dar lugar a malentendidos y juicios erróneos. En las negociaciones, es crucial tener en cuenta los factores situacionales que podrían influir en el comportamiento y las decisiones de la otra parte.

Escape: 1.) Considerar los factores situacionales que afectan al comportamiento de la otra parte. 2.) Tratar de entender el contexto detrás de las acciones y decisiones.

Sesgo de confirmación (Confirmation bias)

En un artículo reciente publicado por Fortune, dos profesores de EEUU insisten, como muchos otros antes, en que la mayoría -ellos estiman que entre el 70 % y el 75 % – de las fusiones y adquisiciones de empresas fracasan. Hay muchas razones para esto e, indudablemente, integrar dos empresas diferentes no es fácil, pero creo que, en una cantidad significativa de casos, aunque se contrate un análisis profundo a una empresa importante de auditoría, el sesgo de confirmación de los altos directivos juega un papel importante. Una vez enamorados de una idea, ignoran toda la información contraria a su idea positiva inicial que les llega.

Sesgo: La tendencia a considerar solo la información que confirme nuestras creencias existentes mientras ignoramos la evidencia contradictoria.

El sesgo de confirmación es un fenómeno psicológico en el que las personas se enfocan en la información que respalda sus creencias o hipótesis preexistentes.

En el mundo de nuestros ancestros, con los tigres corriendo detrás de nosotros, la interpretación rápida de cualquier situación era más importante que tener en cuenta todas las posibles perspectivas. Hoy ya no hay tigres y es importante tener en cuenta toda la información accesible para interpretar la situación en la que nos encontramos.

Escape: 1.) Buscar activamente puntos de vista opuestos. 2.) Documentar todas las pruebas, tanto las que apoyan como las que contradicen nuestra posición.

En resumen, muchas negociaciones importantes de hoy en día son situaciones bastante complejas y no nos queda otra alternativa que afrontar estas situaciones complejas con nuestro cerebro de cavernícola. Conocer las trampas más comunes que este cerebro cavernícola nos puede jugar nos ayuda a evitarlas y negociar mejor.

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