RRHH, la pieza invisible que permite que una fusión empresarial funcione

Las fusiones no fracasan por estrategia, fracasan por las personas. “Los conflictos culturales, la pérdida de talento clave, la resistencia al cambio, los mandos intermedios que no compran la visión nueva o la falta de claridad en los roles y el liderazgo son los principales problemas que ponen en riesgo una fusión”, explica Álvaro Jiménez, COO y cofundador de Kaatch.co, plataforma líder de HR as a service, “y es el departamento de RRHH el que debe actuar como un motor de integración”, añade.

Cuando dos empresas se fusionan se crea una nueva institución, “lo que implica unir dos estructuras directivas, negociar roles clave, formar una nueva identidad conjunta, definir los valores, normas y procesos de esa nueva empresa, y reestructurar los equipos con el foco puesto en la retención del talento”, enumera el COO de Kaatch.co. Sin embargo, cuando una empresa compra otra, “ya no hay una relación de igual a igual, sino que la compañía compradora impone sus procesos, su cultura y su liderazgo sobre la otra, y las personas de la empresa comprada pueden llegar a sentir pérdida de identidad, resentimiento o resistencia al cambio”, añade. En cualquiera de las dos situaciones, el rol de RRHH es crítico “y, de hecho, varios estudios de consultoras como McKinsey, BCG y Deloitte coinciden en que alrededor del 30% de los fracasos en M&A se deben a problemas humanos y culturales, y no tanto financieros”, recuerda Jiménez.

¿Por qué RRHH es clave en M&A?

RRHH no es un área de soporte ni administrativa, es un actor estratégico del negocio, “y cuanto antes lo asimilen las empresas, más eficientes serán en todos sus procesos y sus cambios empresariales”, señala el directivo de Kaatch.co. Así, cuando dos empresas se fusionan, “hay ciertos perfiles especializados en la gestión de personas que se convierten en pieza clave para el éxito de este movimiento corporativo”, apunta Jiménez, quien señala que “la gestión del talento, la integración cultural, la comunicación y el manejo de la incertidumbre, el diseño de la nueva estructura y de los procesos y las políticas recaen en este tipo de profesionales”. 

En los procesos de fusiones y adquisiciones, el verdadero desafío no está en la negociación del precio ni en la búsqueda de sinergias financieras, sino en la capacidad de integrar a las personas en el nuevo esquema empresarial. “Cuando RRHH asume el rol estratégico, el deal evoluciona más rápido, los equipos se alinean con los objetivos del negocio y las sinergias prometidas se materializan”, asegura el COO de Kaatch.co, “pero, cuando se lo descuida, el acuerdo puede fallar, incluso si sus fundamentos financieros son impecables”.

¿Y qué pasa cuando no hay departamento de RRHH?

Las empresas son los profesionales que las forman. “Por eso, cuando no se presta atención a la gestión de estas personas y no se les comunica bien sus nuevos roles o su puesto en la nueva empresa pueden desmotivarse, resistirse al cambio o directamente buscar un nuevo destino profesional”, apunta Jiménez.

El escenario más frágil se produce cuando dos compañías sin departamento de RRHH deciden fusionarse. “Sin ninguna estructura interna capaz de gestionar temas como la retención del talento, la cultura, la comunicación, los contratos o la gestión del cambio, las tareas recaen en los dueños o la gerencia, que improvisan decisiones sin el conocimiento necesario”, advierte el COO de Kaatch.co, quien avisa también de que cuando esto sucede “las consecuencias pueden pasar por desigualdades salariales, conflictos por criterios poco claros, rotación espontánea de personal y un clima de incertidumbre que desalienta incluso a los empleados más comprometidos”.

Cuando es una de las empresas las que carece de departamento de RRHH, “la balanza se inclina casi inmediatamente”, advierte el COO de Kaatch.co, y “aunque la narrativa oficial hable de fusión entre iguales, lo cierto es que será la organización con estructura en RRHH la que defina las reglas, los procesos y la cultura”.

Externalizar, aunque sea de forma temporal, la función de RRHH “y crear dentro de los primeros 90 días un área mínima dedicada a personas, formalizar políticas y contratos básicos puede evitar que la integración se enquiste”, apunta Jiménez.

Cuando dos empresas se unen la atención suele centrarse en los números. Sin embargo, el verdadero éxito de ese movimiento se decide en un territorio menos visible, pero determinante, que es el de las personas.

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